直营连锁和加盟没有优劣之分。相反，企业需要根据行业、产品特点和企业发展阶段选择最合适的扩张模式。直营连锁和特许经营不是不相容的，不能共存。企业可以在建立自己直营店的同时开始特许经营。

选择直营连锁还是加盟，首先要考虑产品和服务质量的可控性，也就是标准化的难度。一般来说，产品和店铺形象的标准化更容易实现，而服务的标准化则困难得多。

因此，特许经营可以作为以产品销售为主的连锁企业的主要发展方式；以提供服务为主，以直营连锁为主，以特许经营为辅的连锁企业，将会更加稳健地扩张。

其次要考虑店铺扩张的成本。在规模小、产品定位低的情况下，企业可以考虑扩大加盟店的比例，在重点市场进行直销和树立典范，在其他地区大力发展加盟店。因为现阶段企业最缺乏的是可持续发展的资金，特许经营业务可以借助市场上特许经营者的现有资源启动，迅速扩散，迅速扩大企业规模。

曾经服务过一家竹炭制品企业，因为单品价格不高，不需要店面空间，包括加盟费在内的开店成本也不高。开展特许经营业务后，短短几年间发展了数千家加盟店。

需要注意的是，在不同的发展阶段，最适合企业扩张的方式不是一成不变的。连锁企业的发展分为四个阶段。

直接扩张的区域布局——模式复制的全国扩张——品牌运营的全国整合期——规范优化资本上市期

第一，在连锁企业直接扩张时期，应该以自建直营店为主。 《商业特许经营管理条例》第七条规定:“特许人从事特许经营活动应当具备成熟的商业模式，具备为被特许人持续提供业务指导、技术支持、业务培训等服务的能力。特许经营者在特许经营活动中应至少拥有两家直营店，并经营一年以上。”

目前，一些急功近利的连锁企业刚刚达到法律规定的直营店数量和经营年限，获得特许经营资格，开始大肆做广告、办展览、招商引资。甚至有些企业根本没有取得特许经营资格就开始特许经营。

此时企业的品牌号召力不强，难以吸引投资，难以拓展工作。即使招募了一批加盟商，这些加盟商往往既没有资金优势，也没有店铺运营经验，综合素质不高；企业还没有来得及从直营店的经营管理活动中提炼出一套系统的、标准化的、可复制的连锁经营流程和管理模式，并将其纳入条文，形成可执行的操作手册。

没有优秀的加盟商，企业就无法为加盟商提供完善的监督管理服务，引导加盟商成长发展。这样，“外行领导外行”的特许经营活动不言而喻，注定两者皆输。

因此，在连锁企业发展时期，有必要发展直营店，建立自己的直营店。自建直营店有三个目的:一是提炼沉淀连锁经营体系；第二，建立和提升品牌形象；第三，培养连锁经营管理人才。这三项任务是连锁企业在初创期必须解决的关键问题。如果这三个问题不解决，企业通过特许经营扩大门店规模是非常危险的。

二、在复制连锁企业模式的国家扩张期，企业的跨区域扩张可以通过大规模特许经营发展的手段来实现。 连锁经营过程形成后，品牌具有一定的号召力和一定的人才储备，连锁企业可以考虑利用大规模特许经营发展，实现连锁体系的跨区域扩张。

一方面，特许经营可以实现企业规模的快速扩张，形成规模效应。

另一方面可以解决公司的财务压力。

而且这时候企业在特许经营活动中的话语权更强，选择加盟商的空间更大，可以筛选出一批素质高的优秀加盟商。即使一家加盟商停止营业，也可以很快找到其他加盟商来填补这个市场。

这个时候，连锁企业不能停止建设自己的直营店，尤其是在重点市场。连锁企业必须发展一批高质量的直营店，将核心市场牢牢掌握在自己手中，既能增加加盟商的信心，又能防止加盟商有朝一日与客户翻脸的不利局面。

总的来说，现阶段加盟店的数量远远高于直营店，加盟店在整个连锁体系中的比重会越来越高。

第三，在连锁企业品牌运营的全国整合期和规范优化的资本上市期，可以通过收回门店和回购加盟商来减缓加盟步伐，降低加盟店在连锁体系中的比重。 加盟店越多，管理难度越大，连锁体系稳定性越差。到这个时候，连锁企业已经拥有强大的连锁品牌、成熟的管理模式和强大的资本实力，有能力实现品牌的跨区域管理。

而且大部分连锁企业都是在品牌运营的全国整合期开始准备上市的，企业规模和自营店在所有销售终端的占比是监管部门上市检查的两个关键指标，也是投资者关注的两个指标。企业要想上市融资，必须积极优化加盟店。运营效率较低的加盟店不会更新，重点加盟店的直接运营将通过合资、收购等方式实现，降低了连锁企业对加盟业务的依赖，强化了连锁总部的管理力量。

值得注意的是，控股部分管理较好的加盟商，一方面要纳入企业财务报表，另一方面要做好上市准备，整顿不良加盟商，优化连锁体系，在规范优化资本上市期之前，绝不可实施，而应在品牌运营的全国整合期开始。

另外，在收回店铺和加入回购的过程中，会有加盟商的抵制，认为店铺赚钱了，公司把自己扔到一边了。因此，在店铺回收过程中，要注意充分沟通，协调与加盟商的关系，充分保障加盟商的利益，保证连锁体系的稳定和品牌声誉不流失。