导读：任何一种ERP软件都是建立在一种管理思想和流程结构上的。我们知道，管理本无定法，也没有优劣之分，主要看其是否能够解决问题。软件不过是这些思想的一种体现形式，同样也摆脱不了这个约束。

如何执行“三讲四化”方法论

三讲

讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。

讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。

讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。

{案例1}

去年，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。

这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。

四化

把复杂的问题过程简单化

把简单的过程量化

把量化的因素流程化

把流程的因素框架化

如何执行——简化 量化 流程化

流程要简化，把流程框架化，然后量化。

什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。

{案例2}

统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，一个人签就够了，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？

签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。

只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。

出差报销要几个人签字？简化后由财务部签字就可以了，因为员工不能自己安排出差，出差前要打报告，报告批下来，如要去上海出差两天，出差回来把旅差费贴了，送到财务部，财务部一看是两天，没超标准，经济舱去的、三星级酒店也没超标准，可以报销。什么时候要领导签？他住了四星级酒店超标，领导说经过我同意了。所以，可以简化到财务部签就可以了。有时领导签了，反而给财务部一种借口，领导同意了，他就不签了。

所以，不是检验的人越多越好，有时候，少才好，所以，简单反而把事情变得更容易执行。

{案例3}

一位老师在培训时遇到一位人力资源总监，他说他们公司搞了一个很好的目标管理绩效考核，想与一起学习的同学分享一下。老师安排他先为自己讲讲看，这位总监花了一个小时，也没有讲清楚。老师后来又安排他给同学们讲，讲了五分钟基本没有人能听懂，他讲了很多变量，用数学模型去算，他想做一个全部用电脑就可以把人的表现准确地算出来的变数，所以很多人都听不懂。后来一问，他们的老板是博士出身，自诩为专家，或者这是把事情做复杂的原因。

阿里巴巴马云点评《赢在中国》的那本书中讲道：连我们都听不懂的东西，你说你自己懂，你自己懂好了，没人听得懂。你给评委讲，评委都听不懂，你这个创业项目是干什么的？你说谁给你投钱呢？

把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。

特别是给员工做的事情，更要简单一点，作业指导书要简单，搞得很复杂，看都看不懂。作业指导书除了员工看得懂，检查的人要看得懂，检查的人也看不懂，作业指导书还有什么用呢？

所以，简化了才有执行力。

执行的保证

执行的保证是目标一定要明确

要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。

时间表定下来，事情要分轻重缓急

“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。

“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。

从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。

指令一定要明确简洁

建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。

所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

要下属做承诺

重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。

{案例4}

新人入厂培训很不好组织，今天来两个，明天来三个，后天来五个，有的企业半个月培训一次，但有的人进来14天了，都不知道规章制度。最好的培训方法，是把培训给员工的那些条文、制度、5S要求等内容，统统编成一个小册子，让员工看。小册子后面写上一段话：“我已经认真阅读过上面的所有条款了，我愿意遵守这些条款，如果违犯，愿意接受任何的处分。”签字，有了这一条，员工都看得非常仔细。其实不是要处罚他，就是要他看，看完就达到目的了。这种看比给他讲效果更好，所以，有时候签过字跟没签过字是不一样的。

要跟进

定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。

质量执行的要点

1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场

十年前过了ISO9000很牛的，现在ISO9000有点做偏了，做成是教员工骗人的，做ISO9000假记录的时候，还不能自己去做，要教员工去做，今天做假记录骗审核公司，明天做假记录骗上司。执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。要不员工说，ISO9000那么重要的制度都可以不执行，那操作制度干吗要执行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。所以，ISO9000做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。

另外，做什么东西最好是自己做，不要请专家做，专家都会把简单搞复杂。

2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

{案例5}

某公司请专家做5S，关于桌椅的定位是这么处理的：椅子有四条腿，有两个位，一个在里面，一个在外面，那就有八个定位，这八个定位用胶布在地上贴了八个小方块，放椅子的时候要正好放到八个小方块上。

老师的观点：桌子定位，椅子不要定位，人离开桌子的时候，把椅子推回去就可以了。

墙上的开关有一个红点标明开关，专家说没有标识，要粘一个胶布，贴上“开关”二字，员工说我们这里很脏的，胶布一个月就要换一次，比较折腾。

关于5S项目中的定位，现场干部说放在这里好，专家说放在这里好，就吵起来，告到部里面去了。专家说：你们的员工水平太差了，不听我的话。

有时候，一定要实事求是地做，ISO9000、5S，要根据自己的情况来做。

其实，ISO9000最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，跟5S是一样的。ISO9000体系是保证质量的一个关键，但是更重要的是利用这个体系让员工做事情认认真真、老老实实，另外，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。

很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。

3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

效率执行要点

效率执行就是提高绩效。

特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

{案例6}

某企业生产两种焊锡机，有一种是普通的焊锡机、有一种是自动焊锡机，有点半自动，脚一踩，锡丝是自动弹出来的，真正的焊锡丝是三只手、两只手，手指要拿锡丝、又要去点、来拿锡枪，普通焊锡丝工人要训练三个月，才能成为熟手。自动焊锡机一个星期就变熟手了。

那么，到底买自动焊锡机还是用锡工呢？就要算算账：

请一个工人，要训练三个月才能成为一个焊锡手，但买一台自动焊锡机多少钱呢？一千多块钱，三个月租多少钱？一个人工每月一千多块钱，还加上其他费用，要花五六千、七八千块钱，才能培养一个焊锡工。但是花一千多块钱就可以得到一个焊锡机，员工一个星期就会焊了，所以，我们就大量的买自动焊锡机，把人工的给淘汰掉。

这就是一个典型的机器代替人工的案例。

所以，要不要自动化、要不要机械化，就看自动化带来的成本跟人工的成本来计算，如果人工成本高了就用自动化。而且自动化还有一个好处，可以让品质更稳定。

另外，人工还有很多麻烦，流动性也是很大的。

所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。另外，还有一些地方，比方说工作很累、很单调的地方，不把它自动化掉，很难招到人，这就是效率的执行要点，要不断地自动化。

其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。

成本执行要点

{案例7}

现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

当时老板提了几段话：

“不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。”

必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。

利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。

2006年的时候，企业做了7亿销售额，赚了7000万，2007年的时候做了11亿，才赚3500万，所以2008年年初开始，就大量地减费用，还做10亿，但是要赚7000万到8000万。降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。“老虎要打，苍蝇要拍。”这是当年蒋经国当年到上海治贪污腐败时讲的话，就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。

{案例8}

某电脑周边企业要求一年制造成本降低50％，就是如果扫描仪的制造成本年初是600元钱，到了年终它要变成300元钱，用12个月把整个制造成本降低50％，所有人说：发疯了。企业态度也很坚决：谁说可能就留下，不可能就走人。当时工作很难找，没人走，只能扛。到了最后降到53％，所以它怎么做？到处都降费用。当然这里面有个前提，电脑周边产品本身有个降价率，每年大概是20%～30%，企业自己降了20%～30%，真不容易，但是做下来了，达到目标了。

所以成本这个东西是要求出来的，不要求没有成本，一要求，到处给你省钱，不要求，钱像水一样的，手指一漏全漏光了。

很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。

所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。

安全执行要点

安全最关键的就是预防、及时。

1.最重要的是预防

有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。

工安事故的模型是金字塔，把它切下来就是一个三角，它告诉我们：每一次大事故发生之前，大概会发生十次左右的小事故，每十次小事故发生之前，大概会发生一百次左右的惊吓事故，每一百次惊吓事故发生之前，大概会发生一千次到三千次的隐患。

所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。

2.保证安全要有措施

保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。

每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。

公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。

服务执行要点

服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。

这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有规则。企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。

当然，除了速度外要注意态度。客服人员还有服务前线的人员，要EQ高一点的，其实态度跟EQ关系很大。

{案例9}

飞机晚点的时候，人们会发火，那些地勤人员分两种：

有一种人很安静，很和谐，笑眯眯的，怎么说他也不生气，他是怎么想的：飞机晚点了，顾客发脾气正常啊，我发什么火？这是第一，第二他不是冲我发脾气，他是冲飞机晚点这件事情发脾气，我着什么急呢？我跟他发什么火呢？所以他就可以用一个很平静的心态去安慰这些顾客。

换一种人EQ低一点，是这么想的：哼，奇怪了，我什么都没做错，怎么就冲我发气了？我一个月不就挣这么一点点钱，受这窝囊气，不行，跟他干一场，大不了被炒鱿鱼算了。

这就是EQ的问题。所以，服务生一定要选EQ高的人，EQ高的人能够理解别人的心情，能够换位思考。EQ低的人只想自己，老说我受委屈了就要发火。

企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。

所以，有的人说要训练服务生对顾客微笑，微笑也可以标准化，露出八颗牙齿叫做笑，露出七颗不叫笑。事实是微笑是不能训练的，微笑也不能标准化的，心情好不露出牙齿都叫笑，心情不好露出十二个牙齿都不叫笑。

所以，要想员工笑，对员工、对顾客态度好，要善待你的员工。心情好了，自然就笑得灿烂，至于露出几颗牙齿不重要。善待员工，员工才能可能去善待客户，这就是服务的要点。

利润执行要点

一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？

这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。

1、全体员工的工作目标都是赢利

2、利用各种方法和手段控制成本

3、与企业利益相关者共享利润

4、不断地开发新的赢利点

销售人员的盈利很清楚，生产人员的盈利、间接工作的人员怎么判断他的工作有没有盈利呢？直接盈利后面有人支持他，如果这些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈利。所有人的工作有支持到前线盈利，那这个工作就是合理的，没有，就不是合理的。

{案例10}

大家知道刘翔是怎么得奥运冠军的吗？他训练有绝招，是教练用摄像机把他的动作摄下来，然后跟他分析。

“小刘呀，你看这个动作是帮助前进的动作，叫做正动作。不帮助前进的动作，是零动作。阻碍前进的动作，是负动作。好，负动作、零动作改掉。”

改完就拍，拍完又改，改完就拍，拍完又改，刘翔的悟性很高，他把所有的零动作、负动作都改掉了，再加上他良好的体力，奥运冠军就拿到了。

如果停止做这个工作，产生了不好的效果，就是正工作；如果停止做，没有任何后果，是零工作，不要做了；如果停下来，反而有好的效果，就不要做了，是负工作。我们工作里面都有负工作、零工作，他们对利润是没有帮助的，应该去掉，这是成本执行的要点，另外也要不断的开发新的赢利点。

{案例11}

震雄铜业现在是全国最大的铜线加工厂，它去银行贷款时，银行怎么笑话它：那个玩意不就把粗的变细吗？贷什么贷？没有搞头的。就是把粗的变细，它也做出很多名堂来。进口的设备，50万欧元一台，另外，把厂开到泰国去了，在泰国说投资2个亿，其实才花了五千万，其他钱都在泰国贷的，一年纯赚五千万的利润。

所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。

合作执行要点

{案例12}

一个很有名的企业家也讲过这段话，记者采访华旗公司老总：华旗公司怎么成长那么快？华旗公司老总说：我们要七盈——股东盈、员工盈、客户盈、中间商盈、政府盈、税务部门盈、当地老百姓盈，七盈跟那个分赃是不是一个道理？是的，这就是平衡。只考虑自己的利益不考虑别的利益不行。

比如税收，可以避税，但是不可以逃税，因为利益没给国家，你不能少掉国家；也不能对当地的政府、当地的老百姓很过分，老百姓可以封你的厂，所以作为一个企业要想执行的好，要想企业蒸蒸日上，就要合作，跟供应商合作，跟客户合作。

在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。

{案例13}

有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。

他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。