本·霍洛维茨，硅谷顶级投资人，与网景之父马克·安德森联手合作18年，有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司A16Z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。

在《创业维艰》中，本·霍洛维茨从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷近20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网技术公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对绝佳拍档为何能够一起奋斗18年还能合作得这么好。

大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

——《创业维艰》

本·霍洛维茨 | 硅谷资深创业者

本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等众多知名互联网企业。

本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一

主内容摘要：

1、对待生意要绝对认真，只认纸质协议，没有口头保证；

2、决策要雷厉风行，执行要高效迅速，不拖泥带水；

3、不要扛下所有责任，团队一起分担；

4、只要坚持下去就会有转机；

5、不要过分苛责自己，因为这于事无补；

6、对于公司创建者或CEO而言，最重要的一条管理经验就是要保持绝对的理性；

7、用人要看重其优点，而不是有没有缺点；

8、每一位管理者，都要定期和员工进行一对一的会面；

9、大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事情应该让其他人人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事情 ；

10、管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。

创业维艰：如何完成比难更难的事

我们现在知道的本.霍洛维茨是成功的创业者和投资家，从他的书《创业维艰：如何完成比难更难的事》里，全书的主要篇幅就是围绕一系列实用的、极具针对性的建议展开。

例如陷入困境时该怎么办？面对创业中的挣扎怎么办？失败者的谎言从何而来？为何要实话实说？好公司和烂公司的区别？如何解雇员工？如何裁掉高管？依次管理好人、产品和利润？创业公司为何要进行人员培训？在没有招聘经验的情况下，怎样才能找到优秀的人才？该不该招资深人士？应该从好朋友的公司挖人吗？顺境CEO/战时CEO分别该怎么办……

霍洛维茨旨在帮助读者去解决那些做创业者、企业家们真正会遇到的问题与挑战，而这些都是他一路以来向导师请教或摸爬滚打总结出来的经验。他是为此付过高学费的。

像塑造性格一样培养你的勇气:

在过去的20多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终都没有降低过。

优秀领导者的特质：

杰出的领导者最需要的一个特质就是领导才能。究竟什么是领导才能？ 非凡的领导才能究竟是先天赋予的还是后天培养的？ 衡量一个领导者基本素质的因素：

（1）有多少人愿意追随他？

（2）有哪些人愿意追随他？

（3）追随他的人都属于什么层次。

以下三点特质会吸引人们追随这个领导者：

（1） 有勾画蓝图的能力：史蒂夫·乔布斯特质 观察一个领导者要看他是否有想法，勾画的蓝图是否有趣、新鲜、引人入胜。更重要的是，看他是否能在逆境中做到这些。具体地说，当公司难以为继、无法创造任何经济收益时，这个领导者是否有能力凭借令人折服的发展蓝图让大家留下来。

史蒂夫·乔布斯能吸引众多顶尖人才在NeXT风光不再时继续为他效力，能说服苹果公司上下在濒临破产时拥护他的发展思路，本.霍洛维茨认为这是他作为一个拥有前瞻视野的领导者的最大成就。很难想象，还有哪个领导者能具备如此强大的号召力，可以一次又一次成功地完成这些不可能的任务，正因如此，本.霍洛维茨把这条特质称为“史蒂夫·乔布斯特质”。

毋庸置疑，有些人天生就比别人更善于讲故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。

（2）有让他人追随你的能力：比尔·坎贝尔特质 有人说，当CEO的先决条件就是自私、冷酷、麻木不仁，这其实是极大的误读。

事实恰恰相反，原因不言自明。一个成功的CEO要做的头等大事就是将聪明人招募到麾下，而没有哪个聪明人愿意为自私自利的人效劳。

真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹：众多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地为公司做贡献。他们会在公司的成长过程中充当高品质的把关者，会为后续员工树立毫不含糊的标准。

“比尔·坎贝尔特质”是这样的现象：你和比尔经营的任何一家公司的员工交流，你都会听到他们说“我的公司”这类字眼。为了员工，他会心甘情愿地牺牲掉自己的经济利益，放弃自己的声誉或者荣耀。和他谈话时，你会感觉到他真心实意地关注你和你的想法。 比尔·坎贝尔特质，它是教不会的。在三个特质中，这个特质的“先天赋予性”最强。

（3）有实现理想与抱负的能力：安迪·格鲁夫特质 关于领导才能的最后一点，就是能力，纯粹而简单的能力。

本.霍洛维茨说：“即便我认同领导者的远见卓识，能感觉到自己被尊重、受重视，我还是要看他是否有能力实现自己的抱负，想想能否跟随他一头扎进前路莫测的丛林，并且相信他能够带我走出去。“ 这条特质完全可以通过学习去获得。也许正因如此，安迪·格鲁夫才会无法容忍自己的“无能”。说真的，有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。

决策所承受的压力与风险

如何解雇员工：

1.保持头脑清醒；

2.当机立断；

3.对裁员的原因要有清晰的认识；

4.对管理人员进行培训；

5.向公司全体人员讲话；

6.一定要让大家看到你，你一定要在公司出现。

如何裁掉高管：

1.分析根本原因:对高管的职位定位不清、招聘高管时，没有看中其长处、小庙偏招大和尚、管理人员的、个人抱负和公司目标相悖、没能令管理人员融入公司；

2.告知董事会：得到他们的理解和支持；保护被解雇高管的声誉.；

3.为面谈做准备：原因要清楚；说话要果断；确定解雇补偿金.；

4.准备向公司宣布消息。

四分检验法衡量主管是否出色完成工作：

1、参照标准检验结果；

2、管理能力；

3、创新能力；

4、合作能力。

创业头条法则：没有法则。这一做法背后的理论就是，如果照看好了个别大叔，那么整个森林就会安然无恙。相反，“宏观审慎”原则既照看个别大叔，又着眼于整个森林；既注重个别机构的健康，又看到足以影响整个金融体系稳定性的因素，包括不同机构之间的相互联系以及可能同时影响多个机构和市场的风险因素。