很多企业存在的问题不是不重视战略，而是对战略重视过度，滥用了战略一词。比如一些企业经常把 “战略”和“战略性”混为一谈，很多工作被冠以具有“战略性”意义，诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等。这些工作对企业经营有重要意义，但不一定属于“战略”范畴。

本文介绍的“战略罗盘”，目的是让大家回到“战略”这一本源，对战略进行全面并深入本质的阐释。它会不断拷问高管四大战略问题，并推动他们找到针对这些问题的解决之道。

这四大战略问题是：

1.战略有没有：公司有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？

2.战略好不好：你所制定的战略是个好战略吗？战略既有高下之分，也有好坏之分。

3.战略实不实：战略不能务虚，战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。

4.战略快不快：天下武功，惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的，而是进化而来的。

有战略

一句话能说清楚

你能用一句话说清自己公司的战略吗？哈佛商学院科里斯教授研究发现，大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确，更糟的是，这很可能说明你的企业根本从未有过战略。

如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连自己公司都无法介绍清楚。王石曾分享过他面临的一个挑战：在国外接受采访时总会被要求，“请介绍一下万科”。在十几年前，他实在无法在10分钟内把万科的业务讲清楚，因为万科的业务太杂乱。王石说：“一个企业成熟与否，可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士的裙子效应。裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用60秒钟介绍完毕你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在60秒钟之内，用一句话讲清楚。

这一点如何做到？它需要管理者深入思考并回到三个基本的战略命题：我是谁（业务领域）、去哪里（战略意图）和如何去（战略地图）。华为在创立10周年之际出台了《华为基本法》，明确了三个基本的战略问题。

《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪里），我们将永不进入信息服务业(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”

遗憾的是，很多企业都错误理解了《华为基本法》，把《华为基本法》归到企业文化范畴。所有企业都在学《华为基本法》编制一本所谓的企业文化手册，这是一种非常肤浅的模仿，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。

好战略

让你远离竞争

没有哪家企业会主动承认自己没有战略，大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问，很多管理者会倒出一些实情。

比如，我们有战略，但是我们的战略还不够细化清晰；我们有战略，但是我们的战略执行得不好等等。他们说的也许都是实情，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。

坏战略制造同质化，好战略创造差异化。很多企业有战略，往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已，空洞言论充斥其中，同时战略八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。我曾看过3家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告，除了经营数据和行业分析有所差别之外，涉及到战略的核心内容时，几乎无差别，战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX公司”，经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇，重合度非常高，缺乏个性。

坏战略仅是“计划”，好战略更有“谋略”。很多企业说自己“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性，却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量尽可能地放大，利用较少资源获得较大成功。

因此，战略不仅要回答：我是谁、去哪里、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=“战+略”。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。

实战略

从战略能力到能力战略

你的企业“有战略”，还是“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见。这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是你的战略不能太虚，要扎扎实实，直指根本。

罗曼尔特教授分享了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去；“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究其战略后，发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后，你会发现，该银行的战略就是成为一家银行。

核心竞争力最终决定组织的本质，形成组织的独特身份和战略个性。如果说企业的核心竞争力还不具备，你需要深入思考，“为了构筑战略优势，我的核心竞争力到底是什么”，沿着这个路线走下去，你的设想会变成未来真正的核心竞争力。伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。

快战略

战略更需要快速进化

核心竞争力如此重要，而且富有挑战，挑战在于：核心竞争力很容易“老化”和“固化”。数码相机技术的成熟和广泛应用，让柯达的核心竞争力一下子“老化”；曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司，公司被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上，以至于完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”，而痛失胰岛素领域的半壁江山。

“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”，柯达、诺基亚、索尼等公司的陨落，都证明了这一点。一个具有强大战略地位的公司，往往是强大和笨拙并存，这样的公司会面临三种惰性的牵绊：战略惰性、能力惰性和人员惰性。

天下武功，惟快不破。

克服这三种惰性，进入到“快战略”的境界，才能让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性，像通用电气和腾讯那样，“大公司罩上小公司的灵魂和速度。”

一个企业能够走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力。借此，推荐一款个人成长课程：涵盖“运营、销售、营销、管理、股权、融资”等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。