纷享销客（纷享销客们的进化史）
生存、死亡和增长，CRM企业们的十年自我救赎。
作者 | 武静静
编辑 | 杨杨
纷享销客又融资了。时隔半年之后，纷享销客宣布完成数亿元人民币的F轮融资，这次的金主是鼎晖百孚。
在今年上半年的新一波SaaS热潮中，这家颇具争议性的公司再次引起关注。纷享销客成立近10年，这是它的第10次融资，此前IDG、北极光、DCM中国、高瓴、金蝶等已相继入局。
与当年对战钉钉时的张扬不同，纷享销客这次表现得十分低调。融资后的媒体采访在公司会议室进行，八张长桌围成方形，十几瓶水、一些水果碟；没有酷炫舞台、没有精美PPT。
创始人罗旭还是一贯的黑色短袖搭配牛仔裤，落座左侧第一排。“在移动化浪潮中诞生，我们见证了中国to B市场从火爆到回归理性再到逐步发展的过程。”罗旭的这句介绍，也是对这个行业过往历史的总结。
站在2021的关口，10年过去了，纷享销客与最初一批探索中国移动CRM市场的公司中，没有一家能如愿成为中国的Salesforce。放眼整个中国to B市场，不管是风头一时无两的CRM赛道，还是其他细分市场，都没能出现现象级公司。
从最初的雄心勃勃到中途的遇冷，到现在再有机会，罗旭们有什么话说？从上一波热潮到这一波热潮，这个市场、市场里的资本和企业们又发生了什么样的变化？「甲子光年」此次采访了纷享销客、销售易、红圈等企业高管、员工、业内人士，还有关注这个行业的诸多投资人，梳理过去十年中国CRM市场的发展进程，一起来看看这个行业的来路以及去路。
本文涵盖的主要重点是以下几个方面：
概念带来的红利最早撬动的只有VC。to B 服务是长跑，更需要企业回归用户需求本身，单纯的拿来主义不行、单纯的模式复制也不行，过往十年的历史证明了这一点；
与2015年“元年”时不同，今天企业数字化的“真实需求”出来了。相比2015年，to B的这波热潮更有现实需求支撑；
一种观点认为，近一两年里，中国还将会有一大批to B企业迅速崛起，现存的企业整合也会加速，马太效应将逐步显现；
聚焦垂直行业场景，从有灯塔效应的大客户出发，辐射产业链相关企业，可能是CRM企业下一步增长的出路；
SaaS产品重心从工具更多转向服务，谁在后端服务修筑的城墙越深厚，谁能够实现良性的单位经济模型运转。
1.移动互联网与企业服务入口梦
2011年，罗旭从《新京报》辞职，和前同事李全良（纷享销客COO）、刘晨（纷享销客联合创始人）创办纷享科技（后于2016年改名为纷享销客）。
彼时的中国互联网处于新的变革节点。PC时代终结，智能手机进入大众视野，用户重心快速从电脑端向移动端平移，移动互联网开始萌芽，一场更大的风暴正在酝酿中。
媒体出身的罗旭敏锐的感受到移动互联网给企业办公带来的便利性，2011年12月，他开始在北京筹划移动协同办公的第一代SaaS产品——纷享平台。
另一边，在当年号称北京硅谷的中关村，已先后获得雷军、中关村管委会投资等的图搜天下（2014年更名为和创科技），在创始人刘学臣的带领下也在打磨自己的移动营销管理产品——红圈。
2011年7月，在大洋彼岸的美国，做了十几年专业销售的史彦泽，亲历了美国SaaS的崛起和对市场格局的颠覆，笃定中国SaaS市场大有可为。此时的美国SaaS市场已经走完第一段十年征程，进入了稳定发展的阶段。领军者Salesforce正在加速招兵买马，丰富CRM产品矩阵。这一年史彦泽从SAP离开，回国创立了仁科互动，开始打造移动化CRM产品——销售易。
他们是中国SaaS市场第一批探索者的代表，都曾经相信：美国的to B市场盛况也会是中国市场的未来，而他们也有机会长成像Salesforce那样的“大”公司。
2014年底，他们盼望的事情似乎出现了曙光。最显著的征兆是资本的追捧。「甲子光年」综合多方数据了解到，2015年企业服务融资事件近1000起，融资额近400亿人民币。2013年~2015年间，to B赛道中B轮以前的投资项目比例接近80%。
热潮背后至少有两个推手：
其一，国内市场，4G时代全面来临，云计算发展如火如荼，通过云上的软件和服务来帮助企业提高效率、减少成本露出了一角需求。2015年，“互联网+”首次写入政府工作报告。
当时，to C市场创投热潮趋于冷静，to B市场作为新一轮的红利阵地被广泛看好，企业和资本热血沸腾，纷纷加入抢夺移动互联网+企业服务的入口之争过程中。CRM（客户关系管理）、人力HR、OA协同发展最为火热。
其二，美国SaaS公司的示范作用为国内市场、市场里的投资人和企业都打了一剂强心针。有数据显示，在美国，有2700万家企业，to C和to B的比例大概为3:2，中国市场这个比例只是20：1。
当时美国的SaaS行业已经逐步迈向成熟，且有超越传统软件行业的势头。东方证券发布的研报显示，2015年，美国45家SaaS行业上市公司总市值接近千亿。其中CRM是占比最大的细分赛道，领军者Salesforce市值达500亿，有望成为下一个千亿美金的公司。
2.一场只做了两年的美梦
前方的“梅林”充满着诱惑，to B市场满怀期待——万亿级的互联网+企业服务市场会诞生下一个现象级公司。
资本也在火速入局，包括经纬中国、IDG创投等多家机构纷纷下注，2015年前后，经纬投资的企业服务公司超过40家，IDG则超过50家。
在2014~2016短短三年内，纷享销客融资六轮，融资金额达2亿美元。2016年3月，公司的估值已经达到8亿美元。
其他玩家的情况也类似。2015年、2016年销售易分别完成两轮融资，主导投资的是经纬中国。销售易创始人兼CEO史彦泽透露，2015年全年公司业绩同比增长3.5倍，续约率达84%。
红圈营销则于2015年4月，获得由复星昆仲资本、新希望六和等机构和企业联合投入的1.5亿人民币融资，并于当年11月成功挂牌新三板。
据业内人士透露，在顶峰时全国有超过1500家CRM企业。销售易、红圈和纷享销客一起，都在市场的第一梯队。
在资金支持下，公司扩张速度进一步加快。根据红圈披露的2015年年报，当年一大核心战略就是扩大销售规模，销售人员从2014年末536人提高到2015年末的1044人；签单客户与2014年相比翻了一番，达16130单。
到2016年3月，纷享销客员工2014年的60多人增长至近3000人，还有1800名直销加5000名渠道伙伴。罗旭回忆说，2014年到2016年，每年有10倍的用户增长。到了2015年12月，纷享销客的注册用户已经有30万，营收规模近3亿，是行业第二到第五名的收入总和。
有了这个背景，也许可以更好地理解，纷享销客为何会选择对战钉钉。2015年9月，感受到钉钉强势发力的威胁，罗旭决定向钉钉宣战。一场声势浩大的B端战争开启。电梯、商场、机场、写字楼，两家的广告铺天盖地。到2016年，双方均投入过亿资金。
好景不长，仅仅两年后，这一波市场高潮转向冷寂，「甲子光年」分析核心原因有二：
一方面，当时的to B行业才刚刚开始发展，需求端主要依靠营销驱动，企业追求的是规模化的前端用户增长，后端服务和复购环节被忽视。
纷享销客COO李全良谈道：“当时用户对移动办公有新鲜度，愿意尝试，但是没有重视度和迫切度，还不愿意花钱去购买。” 一位移动CRM从业者告诉「甲子光年」，当时市场对于移动办公应用的核心需求是管人，尤其是重销售的行业。“知道你在哪儿、干了什么、你手上的资源有没有协同给公司。”
单方面催生的市场行情只不过是表面繁荣，钱多项目多，行业容量严重过载，形成泡沫，最终结果必然是破裂，大量项目倒闭与破产因此而生。
另一方面，初期的中国SaaS走的是copy to china之路，盲目依赖美国公司路径，忽视了两地市场环境的本质差异。
后来的反省中，资本和创业者都意识到：中美市场存在着很大的需求差异。美国市场SaaS公司估值最高，对应的是美国中小企业的IT预算占到总量的70~80%，但中国80%以上的IT支出来自大企业，中小企业没有IT预算。由此形成的一个判断是：我们不能盯着中小型企业的纯标准SaaS去做判断。
而热钱的涌入，事后证明对市场也是一种伤害。前述业内人士提到："当时，行业还没有明确的服务规范和收费价格规范，瞎忽悠、乱承诺、产品跟不上、层层加价都比较常见。”
销售易创始人兼CEO史彦泽和「甲子光年」谈到：“概念带来的红利最早撬动的只有VC，而to B 服务是长跑，考验的是耐力，国内市场环境更复杂，更艰险，更需要回归用户需求本身。”
3. 新的出路在哪里？
2016年、2017年，曾被寄予厚望的中国的SaaS市场并没有出现与美国市场相对标的独角兽公司，且盈利能力不佳。红圈2017年财报显示营收为9770万元，净亏损近8000万，这在业内是普遍现象，连对标的Salesforce也才在2017年实现首次盈利。钉钉更是公开表示现阶段不考虑盈利的事情。
而随着资本逐步恢复冷静、收紧口袋， SaaS大洗牌拉开序幕。作为SaaS市场融资最多的细分赛道，CRM市场首当其冲，企业纷纷开始轻投放裁员求生存。
2016年7月，纷享销客结束了与钉钉的广告大战，开始筹谋止损策略，裁员、换方向。到2017年5月，公司员工数量从2800精简至600人。
“就像一辆70迈速度疾行的车突然撞墙，所有人都懵了，但不得不这么做，为了让公司活下去。”当年每天走在针尖上的状态，罗旭到现在都历历在目。“都是曾经和你一起战斗过的兄弟，现在说裁就裁，每天的心都乱如刀绞。”「甲子光年」此前发布的《纷享销客消失的18个月》详细描述了当时的细节。
同年，纷享销客宣布重新定位为连接型CRM，以业务型CRM作为引擎，连接企业内部、伙伴、客户，帮助企业进行B端业务连接和C端用户融合。
同期红圈也缩减销售规模，公司2017年报显示，销售战略从跑马圈地向有质量的增长转型，销售费用较2016年减少6700万元，比例为47.25%，销售人员的数量从2016年的538人减少至289人。
“从2013年进入到2017年，投的公司也发展了三四年，还看不见水花。”一位曾在早期进入SaaS行业的投资人谈道。「甲子光年」综合多方数据发现，2017年前后的三年内，一共有近百家企业服务公司倒闭或被收购，SaaS公司占比超过50%。仅2017年一季度，就有20多家SaaS公司倒闭。
市场遇冷，SaaS的春天并没有真正到来，甚至有业内人断言：未来十年内在中国都不可能会出现一个像Salesforce一样的百亿级SaaS公司了。这些曾经踌躇满志的SaaS厂商们不禁开始反思——Salesforce模式适合中国吗？
首先是中国的市场需求与美国不同。Salesforce 初期从中小客户做起，依靠性价比优势、通过巨大的销售和营销活动投入，快速占领市场。此前几年惨痛经验已经证明，这种策略在中国市场显然行不通。
国内中小微企业发展的良莠不齐，典型特征是存活率低、教育成本高、服务成本高。不同行业、不同品类的企业，对销售过程中每个环节侧重不同。纷享销客COO李全良告诉「甲子光年」：“不同企业，即便是同一个行业，管理思路和管理基础都截然不同，很难拿一套产品去卖给相似需求的用户，导致产品极度非标化。”
“花十几万钱却想让你做几百万活的大有人在，更别说几万元的单子了，中小微企业30%左右的毁约率，盈利根本难以为继”。一位CRM从业者吐槽。需求端的压力对于厂商服务能力产生了巨大的挑战。
大部分机构开始转战大客户，结合自身的人力条件和技术条件，每年服务一定量客户，把交付周期拉长，慢慢和客户一起磨产品模型。
其次是中国企业产研能力跟不上。Salesforce后期的规模化增长路径是扩展平台即服务（PaaS）模式生态，进军大型企业客户市场，同时通过资本力量扩充能力边际。这背后有两个核心——钱、人才。在线客服软件商美洽总裁兼CTO李令辉透露，Salesforce有近4000位工程师在做PaaS平台，每年的人力成本接近10亿美金。
而中国to B 人才严重短缺，销售易创始人兼CEO史彦泽和「甲子光年」谈到：“与美国成熟的市场条件截然不同，国内具备经验和技术能力的专业人士少之又少，客户也没有经验，都在摸索，第一波人必须自己去实践，下地干活，积攒经验，所以花的时间可能会比别人更长。”
最终，在这两座大山的强压下，这一波跟在Salesforce身后亦步亦趋的中国厂商，摈弃了西风东渐之路，开始探索在中国国情下新的本土发展之路。
4.这一次，春天真来了？
在沉寂了一段时间后，中国to B市场又热起来了。纷享销客的新一轮融资是市场热度的一个映照。2021年上半年，已经有90家SaaS公司完成融资，总融资额达183亿，超过去年全年融资总额，成为近10年的一个新高峰。截至目前，已经有多起过亿的SaaS融资消息，跨境电商领域Aftership融资4.3亿元，智能客服领域智齿科技融资2亿多元等。
梅花创投创始合伙人吴世春曾在公开场合表示，疫情之后，资本市场给纯SaaS的估值会提高。原来10倍PS(市销率)的估值模型，甚至会提高到12到15倍。
北极光创投合伙人张朋告诉「甲子光年」，“投资热度上，2020下半年到今年上半年热度非常明显，这波机会主要集中在自主可控的技术方面。一方面是国家对于数字化的政策鼓励，另一方面美国二级市场企业服务板块和国内科创板火热也有一些正向的带动作用。”
纷享销客透露的消息，公司2020年用户增长40%，2021上半年用户增长达50%。李全良表示，他对接下来整体的增长态势非常有信心，并预测全年用户增长将突破100%。
红圈向「甲子光年」透露，过去几年，其主营SaaS收入实现了每年百分之二十到百分之三十的增长，今年公司将保持公司业务良性的增长态势。红圈CRM副总裁兼CMO刘豪中认为，当前市场增长是在客户驱动下的有需求、有落地场景的理性发展，和2015年左右由厂商和资本方面推动的市场加速不同，这次是由内向外的自然增长，是良性的客户市场发展。
Gartner数据显示，2018年全球SaaS型CRM支出占CRM总支出的72.9%。在敏捷性与灵活性的主要推动下，同时伴随着远程与移动用户需求的增长，SaaS型CRM支出占比仍将不断提升。SaaS企业迎来一波新的增长机会。
这轮增长是需求端驱动的理性增长。新的宏观经济背景下，每一个企业都面临重新定位转型升级的问题。“市场生存环境导致企业必须要改变，如果还固守以前的舒适圈，只考虑生产，不关注客户，业务不但不能发展，而且会倒退。”纷享销客COO李全良认为。
转型中的企业正处于重造骨血的阵痛期。“不增长就是在倒退”，一位在线下开了几百家连锁月子中心的负责人坚定了表达了他们对于数字化决心：“这行我做了22年，现在这个环境，别人都用了很多数字化工具，如果你还是用老思维在做，肯定很快就会被同行超越，所以我们必须要去尝试。”
另一家成人教培机构的高管表示，更关注工具带来的用户可视化、智能化、数据跟踪，“效率提升之外，我们更关注的是销售结果导向。”
人口红利正在逐渐消失，数据正在作为关键生产要素改变中国经济发展。2021年政府工作报告中，数字化成为高频词汇。数字产业化和产业数字化转型已经被政策提到了前所未有的战略高度。2020年疫情加速了这一进程的演变。
销售易创始人兼CEO史彦泽分析称：“过去是红利经济，在供不应求的市场，大部分企业只关心制造，把东西做出来以后不担心没有人买 。那个阶段也做信息化，但是核心关注的是制造效率、生产效率。很少企业关注获客，CRM在那个时候也只是作为ERP的附庸存在。”
在他看来，当下这个阶段，企业需要与用户直接“对话”，提升效率，促进增长。互联网、物联网的发展核心是连接，通过数字化能力，颠覆对于传统经销渠道的过度依赖，实现更好地和终端用户数据打通，形成产销一体化的闭环。
金沙江创投合伙人朱啸虎近日在一次活动中提到，中国企业服务公司总市值是美国企业服务公司总市值的1/100，差距还非常大。假设5~10年以后，中国企业服务公司的总市值能达到今天美国企业服务公司总市值的1/5，甚至1/3，中间也还会有很多的发展机会和上升空间。朱啸虎认为，近一两年里，中国还将会有一大批to B企业迅速崛起，并打造出一个强劲、良性的SaaS生态。
中国的SaaS规模化之路究竟如何走这个问题，现在依旧没有答案，但经历过此前泡沫的破灭，资本和厂商变得相对理性。“美国的企业服务发展经历了三四十年，中国互联网的快速发展缩短了这一进程，但还是需要长期的精耕细作，新的征程才刚刚开始。”罗旭说。
5.未来：做行业垂直场景才是出路？
凡是过往，皆为序章。
虽然前景一片向好，但to B市场发展之路依旧面临重重挑战。需求端的差异性、B端人才流动的困难依旧是CRM厂商产品标准化之路上的难解之题。在此形势下，CRM机构寻求的出路是往垂直纵深的行业方向发力，聚焦垂直行业，依靠SaaS+PaaS技术，切入到产业链中，把行业场景做透做深，打磨产品模型。
这也是纷享销客接下来的发展重心。聚焦三个行业：制造、高科互联网、快消，核心用户定位腰部客户。罗旭提出两个关键词——能力平台化、场景行业化。即能力是平台化的，但在能力上，装一层行业场景。罗旭的理解是：“本轮CRM升级的重点是把行业的场景化产品进行标准化，从而让这一代的CRM系统软件变得更加容易应用，也能够更好用。行业同样需要PaaS平台，需要一体化的业务流程支撑。”
史彦泽也向「甲子光年」透露，销售易已经在垂直行业领域，如快消零售、金融、汽车经销等，推出双中台一体化CRM解决方案，在原有B2B企业级市场上继续做腰部以上通用型PaaS CRM，同时加速B2C消费领域的渗透。“与B2B企业从线索到现金（L2C）的全流程管理不同，B2C关注的是用户拉新、留存、促活、转化、售后等全链条客户体验管理，我们现在以及未来也会将重点放在提升B2C市场垂直行业里服务大客户的能力。”
做行业意味着，厂商需要为企业提供与之业务匹配的产品和专业咨询以及服务，同时还需要深入到行业，先和大客户打磨，然后再把可借鉴的标准化模型拎出来，打包做成产品。
红圈此前一直瞄准装备制造业和工程建设施工行业，其经验是依托自主打造的 PaaS 平台和红圈CRM工程项目管理软件系统，以及百余位具有行业轻咨询能力的后端实施运营专家团队，持续提升客户满意度和粘性。“平均交付周期为45天”，红圈CRM副总裁兼CMO刘豪中表示：“越扎根到行业里，与客户的业务经营结合越紧密，和企业的粘性就越强。这样还可以将长期积累的行业经验沉淀为可持续复用的标准化解决方案。
刘豪中认为，通过深入垂直行业所凝练的标准化解决方案占比超过系统整体方案的60%，方案个性化配置的边际成本就越来越低。所带来的好处有两个，一方面使得解决方案更适合客户细分行业的业务场景，那么客户的使用成本就会越来越低。另一方面，对于厂商来讲，由此所构筑的竞争护城河也会越来越坚固。
这并非一日之功，需要厂商在产品、人才和行业认知三个方面不断进行积累，并且在相当长一段时间内进行持续性投入。
纷享销客在垂直行业的探索也源于两三年之前。李全良透露，在服务客户的过程中，他们发现用户最关心的问题是软件与自身业务的匹配度，“你有没有我这个行业的实践案例，你能不能根据之前的实践给我有效的建议。”他坦言，这条路走的非常坎坷，公司在这个过程中四年进行了五次组织改革。“深入做行业，需要沉下心，花大量的时间和客户一起积累和打磨，时间周期很长，前期也看不到增长，直接影响营收。不管对公司还是个人，都要考虑收入问题。”
据透露目前纷享销客服务用户的过程中配比为：60%~70%依靠标准化、20%~30%依靠PaaS平台，10%~15%做个性化开发。这个方案，也是行业里头部机构的共同选择。“内部的标准化产品跑通，经验优势会不断累加，才能真正实现良性增长。”李全良表示。
长期来看，B端客户转换成本极高。除非竞争对手有压倒性的价格或者服务优势，否则用户不会投入巨大的成本进行转换。而厂商随着在行业业务服务经验的沉淀和客户规模的积累，能够通过先做供应链的强势端大客户，去辐射供应链环节其他小客户，形成边际递减效应，逐步累加优势。最终，垂直赛道深耕者将会形成显著规模效应。
尽管已经走过了十年，新的探索可能才刚刚开始。